Wat na je eigen Business Model Canvas?

Het business model canvas werkt wonderwel

Sinds Yves Pigneur en Alexander Osterwalder in 2010 hun boek schreven over Business Model Generation heeft de hele (bedrijfs-)wereld er een nuttig werkinstrument bij.

Deze management tool is het resultaat van het huwelijk tussen academisch onderzoek en gezond boerenverstand. Die combinatie is wel vaker een succesformule gebleken. Ook hier. De techniek van Business Model Canvas is niet alleen breed inzetbaar, hij werkt ook echt.

Het is te zeggen, de techniek werkt wonderwel als hij juist wordt toegepast. En daar wil het schoentje in de praktijk nog wel eens wringen.


BMC nodigt uit om er zelf mee aan slag te gaan

Het boek van Pigneur en Osterwalde leest verraderlijk vlot (een goede eigenschap voor een boek). Heel wat ondernemers gaan, geïnspireerd door “Business Model Generation” na het lezen zelf aan de slag. Steeds meer business-modellende ondernemers en kaders hebben het boek zelfs niet eens meer gelezen. Het internet ligt ondertussen bezaaid met websites waar men, overigens meestal zelfs gratis, met behulp van enkele lijntjes uitleg en een paar tips online aan het ontwerpen van het eigen canvas kan beginnen.

En eigenlijk is dit jammer. En toch ook wel gevaarlijk.

Met het lezen van een paar artikels en het bekijken van een enkele instructievideo’s kan je inderdaad al op weg om je eerste business model oefeningen te maken. De perfecte tool: laagdrempelig en kosteloos. Voor het ontwikkelen van eenvoudige inzichten, gekoppeld aan beleidsbeslissingen met een lage financiële impact die verder geen invloed hebben op de bedrijfsstrategie is er ook niet meer nodig.


Begeleiding is geen overbodige luxe

Zodra je een goed zicht wil krijgen op je huidig of een toekomst business model om er daadwerkelijk beslissingen op te baseren met een grote financiële impact of die ingrijpen op de bedrijfsstrategie moet je zeker zijn dat de oefening correct gedaan werd. En dat betekent niet alleen dat de oefening inhoudelijk juist gedaan werd, wat overigens verre van evident is. Maar de begeleider moer ook voor zorgen dat iedere deelnemer aan de denkoefening op hetzelfde conceptuele niveau meedenkt. Een goede BMC-begeleider is daarom niet alleen inhoudelijk juist en creatief sterk, hij moet vooral een goede moderator zijn die iedereen, letterlijk, bij de oefening brengt en houdt.

Voor het verwerven en verspreiden van inzichten en het nemen van beslissingen met een grote financiële en strategische impact heb je een nog verfijndere skill set nodig:

a)     je moet kunnen werken met verschillende generaties van BMC waarin je hypotheses laat testen met je team

b)    je moet qua conceptuele inzichten rond value propositions, segmentatie en volledige business modellen voldoende business scherpzinnigheid hebben om de discussies te kunnen leiden en afrond in richtingen die het team mobiliseren maar tegelijkertijd business wise strategisch correct zijn


BMC is het startschot voor een veranderingstraject

Het maken van een Business Model Canvas staat natuurlijk niet op zich. Op basis van de verkregen inzichten moet er vervolgens iets gebeuren. BMC is een tool om organisaties en hun omgeving te analyseren, beter te begrijpen en beslissingen te nemen.

Maar in zijn essentie is een Business Model Canvas altijd het startschot van een veranderingstraject. De meeste ondernemers staan daar niet bij stil als ze hun eerste model beginnen vol te pennen. Als je niet bereid bent om een veranderingsproject op poten te zetten kan je je beter ook de moeite van de denkoefening van het maken van een BMC besparen.

‘Maar je kan toch ook een BMC maken om je huidige business-model beter te begrijpen?’ Jazeker, maar onderliggend heeft ook dat alleen maar zin als je bereid bent om met dat betere inzicht iets te doen. Lees: dingen aan te passen zodat ze beter werken.

Die inzichten uit een BMC zijn aanleiding voor een reeks volgende stappen. Zo’n veranderingstraject kan groot zijn of beperkt blijven. Dat hangt alleen maar af van wat er uit de BMC-oefening is gekomen.

Ondernemers willen actie. Het mag allemaal wat sneller vooruit gaan. Bij het gros van de voorbeelden die we in de praktijk meemaakten, leefde bij de ondernemer de onweerstaanbare drang om conclusies uit de BMC-oefening onmiddellijk door te voeren.

Terwijl een goed veranderingstraject begint bij het afchecken van de veranderingsdoelstellingen: zijn de doelstellingen eigenlijk wel haalbaar op zich, en zo ja, wat is er nodig om ze te realiseren? Hoe zeker zijn we dat het resultaat in werkelijkheid ook datgene is wat we ervan verwachtten? Welke tijdskader hebben we voor het uitrollen en tegen wanneer verwachten we resultaten?


Ingrijpende veranderingen zetten gans uw bedrijfsorganisatie overhoop

Na het afchecken komt er een soort ‘klinische studie’-fase waarin er met een aantal mogelijkheden op een beperkte schaal geëxperimenteerd wordt. En daarna volgt de implementatie. Wellicht nog de moeilijkste fase in het traject. Zeker voor zogenaamde ‘horizon 3’-doelstellingen waarbij men ingrijpende vernieuwingen zal doorvoeren. Vernieuwingen waarvan de resultaten meerdere jaren op zich zullen laten wachten. De veranderingen zijn dan zo ingrijpend dat ze een hele organisatie of op zijn minst een volledige tak ervan, overhoop zullen zetten.

De kans is groot dat een BMC-oefening die in alle ernst wordt uitgevoerd resulteert in een ingrijpend veranderingstraject. De denkoefening van enkelen heeft een impact op iedereen in de organisatie. Vooraleer te sterk in de do modus te vervallen helpt een goede BMC-aanpak om op een gestructureerde manier je inzichten op te bouwen, te delen , te checken en verfijnen om ze daarna pas om te zetten in gedrag.

Die denkoefening kan dus maar beter volgens de regels van de kunst gebeuren. Het lezen van een boek is te dun als basis. En dat geldt ook voor het veranderingstraject dat erop volgt.


Dit artikel verscheen op KMOgps.be.